徐世利:细节里的故事、信念和坚持
                2018年12月21日 来源:报刊社

                本报记者   宗石/文   特约记者   众轩/摄影

                徐世利(右二)为参观者介绍在研产品

                徐世利(中)现场查看E115首台试制整车

                徐世利在研发总院“乐享讲坛”上分享管理理念

                  1992年,长春。

                  去往汽研所的上班途中,易勇遇到了反向而行的徐世利。易勇才知,徐世利已经跟汽研所的一大波骨干一起被派到了一汽-大众。

                  对于徐世利,易勇算不上熟,只是模糊记得两个人都是1985年从学校毕业进入汽研所。再多一些的了解,就是听说徐世利趴图板挺厉害,在几百人里属一属二。

                  彼时,一汽与大众,大多数的合作尚局限于对技术文件的转化和少量零部件的国产化工作。

                  “边干边学。”一开始,徐世利的思路跟大家并无二致。不过,改变却在一天天的努力中发生着。

                  当时,人们或许都没有想到未来的一汽-大众在汽车业中将是怎样举足轻重的存在,更未曾想象到十五年后从一汽-大众回归一汽总部的徐世利又将与红旗有怎样的交集。

                  1994年,狼堡。

                  在大众公司狼堡总部学习了一年多的徐世利,已经突破了语言的障碍、技术的壁垒,而他“小试牛刀”,创新思维解决搭载在“捷达王”车型上五气阀发动机难题的“事迹”,让掌握着世界领先汽车技术的德国设计师看到了中国研发人的厉害之处。

                  1995年,长春。

                  在没有德方启动支援的情况下,徐世利和团队一起完成了电喷五气阀发动机的项目生准。这在合资公司成立之初,是无法想象的“壮举”。

                  1996年, 长春。

                  徐世利成为动力总成科的科长。

                  在技术开发领域,专业力是首要的必备能力。在那段时间里,徐世利主导开发了两气阀化油器发动机和两气阀电喷发动机,而后者从项目启动到成功装车仅仅用了一年时间。

                  2001年,太原。

                  2000年前后,山西太原大量引入捷达车作为城市出租车。可投放不久,车辆就出现了大面积的问题,多次交涉却始终没达成理想结果,导致用户代表的情绪已经到了失控的边缘。当徐世利“临危受命”赶到太原的时候,用户代表挤满了会谈现场,时不时喊出的口号给厂商方面造成了巨大的压力。在认真倾听了用户对问题的描述之后,徐世利一针见血地指出问题所在——太原市厚重的烟尘远超出发动机正常使用的环境需求,在气门后形成了积碳。只要针对这一问题进行维修,问题就能迎刃而解。徐世利对问题的准确剖析和负责任的态度让在场的用户很是信服,交流被拉回正常轨道。一整晚的协商之后,场面终于得到了控制。售后方面按照徐世利提出的方案及时为用户进行了车辆维护,一场风波便这样化解了。

                  2003年,长春。

                  徐世利担任一汽-大众产品开发部部长。

                  “没有一个人的成长是一蹴而就的。”徐世利昔日的同事刘巍颇有感慨地总结。在她的印象中,即使是当了部长的徐世利,也会经常跟着部门里的技工师傅参加试车活动。这样的积累,让徐世利身上有了“全领域专家”的味道。

                  “当时大家在讨论一个整车设计中车灯的造型问题,徐部长很有见地,现场拿笔画出了车灯的轮廓。”这样的细节直到现在仍然让昔日同事霍剑鸿记忆犹新。“徐部长很支持宝来、高尔夫的国产化。在做发动机匹配验证的时候,他甚至是自己带队到黑河、海南、高原做检测。”

                  合作之初,一汽-大众的中国本土化工作几乎全部由德方完成,零部件都要被空运到狼堡进行认证。对此,徐世利的态度强硬,行动也果决。“我们的工程师,不是物流工程师。在一汽-大众,我们要有自己的观点,要对产品的认证负责任。”那时,徐世利要求,凡是发往狼堡的邮件都要抄送给自己一份,一天下来就是几百份德文邮件。四年下来,最直接的结果有两个,一个是在一汽-大众独立主导下新捷达车型顺利研发直至投产;另一个就是徐世利的体检表上亮起了一个又一个“红灯”。正是从那时起,一汽-大众的自主研发能力开始起步。

                  人们都知道,平日里的徐世利是一个豁达、随和并且带着幽默感的人。不过,一旦遇到重大事项或是原则问题,徐世利便会毫不吝惜地展露出性格中“强硬”的一面。“我们要始终担负起中方经理人员对一汽-大众的责任。”这是徐世利对自己的告诫,也是他对外界的解释。

                  这样的“徐先生”让德方合作伙伴有些“招架不住”。大众中国专门派来工作人员研究在“徐先生”领导下的研发领域中德双方的合作模式。后来,调查结果总结出这样一句话:“我们低估了中方经理人员的能力。”

                  2008年,长春。

                  徐世利被集团公司任命为H平台项目负责人,全面负责H平台中高级车型产品开发项目。

                  此后的近十年时间里,相比于集团公司规划部副部长的职务,“红旗H7”似乎在他身上留下了更为深刻的印 记。

                  从立项到小批量生产中间的四年,称其“攻坚”毫不为过。对于所有参与其中的人来说,那是一段有梦想也有情怀、有汗水也有泪水的日子。

                  从项目之出,徐世利就拒绝了“改脸”,先做车身“加长”方案,毅然决定要做一款全新的属于一汽自己的红旗。

                  “这是红旗的第二次创业”,H7项目组成员侯杰这样定义她心中的红旗H7项目。毕竟,对于从未干过底盘的车企来说,第一个自主研发的底盘产品就直奔C级,个中的勇气不言而喻。而这,仅仅是众多问题“之一”。

                  对于团队的领军人物徐世利来说,要面对的更不仅仅是这些。

                  “合资企业回来的,能不能干整车?”“开发、生准、生产都脱节,能干成项目?”这样的质疑在项目初期似乎已经不是秘密。

                  工程大楼的319房间是当时项目组的作战室,在项目组成员王立军的印象里,每天“早八晚七”,甚至更长的时间段里,总有一拨又一拨人带着难题来、带着答案走,而徐世利就是那铁打的营盘。因为懂业务,徐世利做决策一点儿也不拖泥带水,从不会让人空手而归。即使是做深层次的交流,他跟各专业领域的工程师之间也毫无距离感。

                  在项目作战室的墙上,这样一句话格外醒目:“自主点燃激情,团队成就梦想”。H7项目留给开发工作的时间很短,很多工作都是直接在试验场完成的。“徐部长经常到现场跟大家一起做评价,检查试验结果,大家都很受鼓舞,都有很强的意愿干好这个项目。当时是24小时‘人倒班、车不停’,试验员、司机师傅就住在现场。正常跑这样的试验要两到三个月的时间,当时H7项目四十多天就干完了。”易勇回忆说。

                  “用户意识”这是徐世利带给H7项目的醒目“输入”——“不能闭门造车。”“要了解客户需求。”侯杰清楚地记得,他曾坚持的很多产品方案在后期市场的反馈都证明了决策的正确。

                  “经营意识”也是他潜移默化在每一个细节中的思维方式。“最佳的性价比”,时隔多年,大家仍对徐世利频繁提及的这个词汇印象深刻。

                  大家发现,徐世利不但在技术上有绝对的专业力,在管理上也很有一套,从一汽-大众带回的“零件之父”理念就是一个很好的例子。这个理念在项目团队中最直白的表达就是:“设计师是零件的第一责任人,活儿不能掉地上。”就是这样,“上游要完美交付,下游要主动对接”的理念与做法让整个链条高速地运动起来,并最终打破了“项目周期短暂而难以达成目标”的疑虑。

                  比肩国际水准的NVH控制、E-NCAP五星标准的被动安全、满足“欧V法规”的整车排放性能、彰显中国传统文化底蕴的造型设计……全领域的自主研发和八个专业的技术突破,是汗水落地的回响,也是红旗H7车型将“中国汽车工业科学技术奖特等奖”等众多荣誉揽入囊中的底气。

                  回想起那些闪光的日子,侯杰的眼中是显而易见的光芒:“大家很怀念那些艰苦却快乐的时光。”人们深知,在一座座奖杯、一张张证书之外,H7项目对于人才队伍的培育、对于体系能力的提升,于中国一汽而言同样意义深远。

                  2017年,长春。

                  2017年,对于徐世利来说,又是非同寻常的一年。这一年,徐世利接掌研发总院,成为中国一汽自主研发领域的领军人物。

                  “专业”“正直”“忠诚”,研发总院党委副书记王冬梅这样形容徐世利。在她看来,“沉迷于技术,从未离开过研发一线”又“敢讲敢做敢担责”的徐世利,对自主研发有着不可取代的位置。

                  如果用一个词来形容徐世利对“技术”的感觉,“沉迷”再合适不过。不断地发现新知,然后通过学习内化成自己的知识版图,徐世利很享受这个过程。

                  在研发总院,有一个颇为有趣的说法:不要把院长当院长,要把院长当专家。貌似玩笑的一句话,却是众人在实践后得出的共识。

                  ICR继电器烧蚀的解决方案就让大家见识到徐世利“全领域扫描”的技术能力。设计师在一次项目验证中发现,电瓶启动电压过低时,继电器就会反复复位,直到耗尽电压。在这个过程中,继电器的温度会不断上升,存在烧蚀的风险。设计师的解决思路都是围绕问题本身,一个又一个方案都败下阵来。百思不得其解的时候,徐世利提出了自己独到的想法:让整车的其他部件来进行电压的识别,例如无钥匙进入系统。大家茅塞顿开,按照这个思路进行验证,问题很快就迎刃而解了。

                  在产品成本把控上面,徐世利是一个细致到极致的人。宋子利用“一分钱一分钱地算”来形容徐世利的严格程度,“他首先想到的都是这车卖多少钱,利润是多少”。

                  徐世利也会站在用户角度上“算账”。王立军记得,是徐世利第一次提出降重降油耗背后的经济账——每百公里降油耗0.1L的成本应低于500元,这笔账对用户来说才“划算”。徐世利的算法是,百公里油耗降低0.1升,再结合燃油价格和使用里程,如果直至车辆报废前节省下来的油费大大高于多付出的成本,那么用户才能真正得到实惠,降油耗的方案才真正“值”。

                  徐世利是一个有情结、有情怀的人,无论是对产品技术,还是对红旗品牌。十年前,他克服重重压力做全新的自主红旗是证明。十年后,他极力倡导自主研发要对标国外先进技术叫板也是佐证。王冬梅用“大匠”来形容徐世利,既有精湛的技艺,又有至朴的匠心。

                  徐世利经常对大家说,“每个人都要把触角打开”,这既是技术层面的深入思考,也是团队层面的紧密链接。

                  “绝对信任,充分授权”“送货式流程,拉动式管理”……在研发总院,徐世利的管理理念早已为团队成员所谙熟。

                  得益于良好的管理,改革后的研发总院也造就了惊人的“红旗速度”。

                  以HS5底盘试制CAE建模环节为例。这个过程在以往需要的时间是“一个月”,而现在的答案是“两天”。相较于以往,CAE设计师会提前介入项目,做好相应方案,完成网格制作,数据产出后即可立即进行分析。这样的变化发生在方方面面,聚沙成塔的效应便是一次次打破“不可能完成”的预言。

                  王冬梅清晰地记得同徐世利的一段对话。谈及职业的追求,并不善言辞的徐世利说,多少年以后,当别人提到自己的时候,希望得到的评价是“徐世利为一汽干了点儿事儿”。

                  从当初在天津大学内燃机系毕业,到后来执掌中国一汽的研发团队,徐世利三十多年的经历正是中国汽车自主研发领域前行的缩影。上世纪九十年代,人们只能从捷达的发动机上看到惟一的一部控制电脑。零零年代,徐世利已经能够对H7车型上为数众多的控制器如数家珍。而现在,智能网联等“黑新”科技在自主车型上已屡见不鲜……

                  红旗EV、红旗HS5、红旗HS7,越来越多的在研产品正在或即将进入人们的视野。徐世利用“从未停歇”来形容H7项目研发团队的状态。其实,“从未停歇”的也是以徐世利为领军人物的中国一汽研发团队,是以徐世利为代表人物的中国汽车行业研发阵营。

                  漫长的时间,细小的故事,写满了一个人对自主研发事业的信念与坚持。学习、成长、强大——这是徐世利一路而来的脚印,更是中国汽车自主研发不断前行的足迹。

                【责任编辑:刘淑梅】

                copyright 1997-2019 中国第一汽车集团有限公司 版权所有

                              快三游戏下载